Микк Силламаа, Исполнительный директор Stell Eesti
Хотя по своей природе кризис является негативным состоянием, он не всегда означает лишь разрушение и хаос. Вспышка коронавируса привела к изменению общественных ожиданий и норм, и резко повлияла на экономические перспективы многих предприятий. Изменения, впрочем, могут пойти на пользу, если мы окажемся в состоянии ими управлять.
Вызванный коронавирусом кризис наглядно продемонстрировал важность для предприятия решительной, но гибкой бизнес-стратегии, постоянного пересмотра и модернизации различных рабочих процессов, а также сильного финансового положения, сформированного в тучные времена.
Различные направления бизнеса оказались затронуты по-разному
Аспекты концепций в сфере обслуживания недвижимости за последние месяцы изменились. Несомненно, наибольшее внимание уделялось услугам благоустройства, в связи с которыми ожидания и требования клиентов значительно изменились. Приоритетом является обеспечение безопасности для здоровья и безопасных условий труда как для клиентов, так и для оказывающих услуги уборки работников.
Чтобы соответствовать изменяющимся социальным стандартам чистоты и получить преимущество в условиях жесткой конкуренции, обслуживающая компания должна проявлять инициативу. Важно знать своего клиента и всегда быть на шаг впереди него, находя лучшие инновационные решения из мировой практики и добавляя их в ассортимент услуг компании. Одним из примеров этого в Эстонии является дезинфекция с применением метода электростатического распыления, которую компания Stell этой весной стала использовать в сотрудничестве с кинотеатрами Apollo и торговым центром Stockmann.
На обслуживание коммерческих и жилых помещений, а также на техническое обслуживание оказал влияние тот факт, что во время чрезвычайного положения многие предприятия вынуждены были временно закрыть двери – офисы, торговые центры и развлекательные заведения пустовали.
Наша цель в качестве поставщика услуг заключалась в том, чтобы сохранить существующие договоры, проявлять гибкость и находить подходящие для обеих сторон решения – мы приостановили некоторые работы, временно сократили объем других работ, изменили концепцию и основной фокус обслуживания, предоставили клиентам возможность пересматривать договоры и при необходимости ежемесячно их менять. В результате с нами расторгли лишь несколько договоров, а сегодня мы уже наблюдаем восстановление сокращенного объема работ. Понесенные в ходе кризиса потери были не трагедией, а, скорее, неизбежностью и естественным ходом событий.
Четкие рабочие процессы помогают быстрее адаптироваться к кризису
Хотя предсказать точную природу очередного кризиса невозможно, важно подготовиться к различным сценариям. На первый взгляд кажется, что подробное описание всех возможных видов рабочих процессов – пустая трата бумаги. Однако наш опыт борьбы с вызванным коронавирусом кризисом доказал, что именно тщательно продуманные и регулярно обновляемые процессы в сложной ситуации помогают быстро реагировать и фокусироваться на важных вещах.
С момента объявления чрезвычайного положения у нас ушло меньше суток, чтобы убедиться в том, что кризисные рабочие процессы во внутренних сферах предприятия запущены. Ответственные за финансы, персонал, обслуживание и прочие административные сферы контролировали и оценивали происходящее в режиме реального времени и находились в постоянном контакте друг с другом. В результате руководство компании всегда было в курсе изменений в портфеле, потребностей и возможностей в части размещения людей и перенаправления ресурсов. Поскольку наша компания долгое время входила в международный концерн ISS, удаленная работа и общение в Интернете не стали для команды чем-то новым.
Наибольшее значение в условиях чрезвычайного положения имели процессы, обеспечивающие безопасность наших уборщиков и техников, работающих «на передовой». Мы обладали ноу-хау и строгим кодексом поведения в ситуациях, когда, например, на объекте клиента обнаруживается человек с подозрением на опасный вирус. Поэтому адаптировать эти процессы к условиям нового кризиса удалось быстро.
Приверженность выбранной бизнес-стратегии
При планировании и управлении бизнесом было бы наивно думать, что кризиса не случится в принципе. Возможность наступления кризиса, безусловно, следует принимать во внимание при разработке стратегии, но основное внимание нужно уделять развитию и профилактике, а не «тушению пожаров».
Глядя на общую экономическую картину, во время кризиса мы плыли против течения, нанимая людей на новые должности и укрепляя потенциал компании и ее рыночную позицию за пределами Таллинна. Вера в поставленные цели и пришедшее со временем понимание того, что разработанная бизнес-концепция работает, вселили в нас уверенность в необходимость продолжения запланированных инвестиций и развития предприятия.
Мы сознательно поставили перед собой цель предложить клиентам комплексное решение по управлению средой недвижимости, чтобы удовлетворить как можно больше связанных с недвижимостью потребностей – в сферах благоустройства, управления коммерческими и жилыми помещения, технического обслуживания, а также различных опорных услуг. Если клиент использует более одной нашей услуги, становится легче найти различные решения для частичного или полного сохранения объема договора – при необходимости меняя фокус услуг.
Меньше аутсорсинга – больше гибкости
Мониторинг и обеспечение денежных потоков, безусловно, были ключевыми в условиях кризиса. В сложившейся экономической ситуации полностью оправдало себя одно из важнейших стратегических решений Stell: предоставлять услуги самостоятельно, а не строить бизнес на аутсорсинге. Чем короче наша цепочка подрядчиков, тем более гибкими мы можем быть в качестве поставщика услуг – быстро корректировать содержание услуг и перепланировать ресурсы. Например, в ситуации, когда гостиницы и торговые центры оказались закрыты, мы смогли направить работавших там техников на другие объекты.
В последние несколько месяцев для многих компаний роковыми стали нехватка или отсутствие финансовых ресурсов. Кризис стал уроком того, что в хорошие времена стоит откладывать средства, и очень жаль, если понимание этого приходит слишком поздно. Создание финансовой уверенности и обеспечение стабильности было для нас важной целью. Полученное от владельцев компании чувство уверенности, предыдущие соглашения с банками, также усиленный контроль над платежным поведением клиентов и движением денежных средств обеспечили необходимую для преодоления кризиса финансовую безопасность.
Новая ситуация на рынке рабочей силы
Если до вспышки коронавируса было много разговоров о нехватке рабочей силы в сфере услуг, то сегодня ситуация противоположная – свободной рабочей силы там много, но для нашего сектора это становится, по сути, водой на мельницу. Многие люди, которые в настоящее время являются безработными – например, имеющие опыт работы в гостиничном или ином секторе услуг – отлично подойдут для работы в сфере обслуживания недвижимости. Однако при приеме на работу новых сотрудников мы должны учитывать, что это может быть краткосрочным решением: сотрудники появятся, но вскоре перейдут в другие сферы деятельности или вернутся на прежние рабочие места по мере восстановления экономики туризма.
Компания Stell всегда уделяла внимание удержанию и мотивированию сотрудников, поскольку мы работаем в области, где текучесть кадров и давление на заработную плату выше среднего. Даже во время чрезвычайного положения мы в максимально возможном объеме использовали для работы свою обученную команду, специалистов по уборке и техников, перенаправляли людей на другие объекты и находили для них подходящие решения. При этом мы сосредоточили все свое внимание на безопасности здоровья сотрудников. Благодаря необходимой реорганизации мы справились своими силами и нам не пришлось обращаться к государству за поддержкой выплаты заработной платы.
Важность внутренней коммуникации и вовлечения сотрудников во время кризиса, несомненно, стала очевидной как для руководителей, так и для сотрудников предприятий. В случае работающей по всей Эстонии компании со штатом в 1500 человек – такой как Stell – скорость движения информации и ее доступность во время кризиса приобретают ключевое значение. Чрезвычайное положение дало нам необходимый импульс для внедрения новой интрасети, которую мы планировали уже в течение некоторого времени, чтобы обеспечить сотрудникам единое информационное пространство. В условиях депрессивных мировых новостей мы посчитали важным делиться с коллегами хорошими новостями, рабочими достижениями и позитивными мыслями. Но и плохие новости также должны быть доведены до людей, чтобы держать их в курсе происходящего.
Предсказывать будущее – неблагодарная работа. Не вызывает сомнений, что кризисы приходят и уходят: они всегда неожиданны, они всегда разные. Лучшее, что может сделать предприятие – это защитить себя в хорошие времена, создавая продуманную долгосрочную бизнес-стратегию, тщательно описанные процессы и финансовую устойчивость. В то же время следует проявлять гибкость и адаптивность во всех этих аспектах. К кризису можно быть готовым, и он даже может дать толчок к ускоренной реализации давно запланированных решений и действий.