Mikk Sillamaa, Stell Eesti tegevjuht
Kuigi kriis oma olemuselt on negatiivne seisund, ei tähenda see alati ainult hävingut ja kaost. Koroonaviiruse puhang tõi kaasa nihke ühiskondlikes ootustes ja normides ning mõjutas järsult paljude ettevõtete majanduslikke väljavaateid. Kuid muutused võivad olla ka head, kui oskame neid juhtida.
Koroonakriis tõestas meile ilmekalt, kui olulist rolli mängib ettevõtte jaoks sihikindel, ent paindlik äristrateegia, erinevate tööprotsesside pidev ülevaatamine ja kaasajastamine ning headel aegadel loodud tugev finantspositsioon.
Erinevad ärisuunad on saanud erinevalt mõjutada
Kinnisvara korrashoiu valdkonna teenusekontseptsioonide teravikud ja tahud on viimastel kuudel ümber paigutunud. Kahtlemata suurima tähelepanu on saanud heakorrateenused, kus klientide ootustes ja nõudmistes on toimunud sisuline nihe. Esikohal on terviseohutus ning turvalise töökeskkonna tagamine nii klientidele kui ka puhastusteenindajatele.
Muutunud ühiskondlikele puhtusestandarditele vastamiseks ning tihedas konkurentsis eelise saavutamiseks tuleb heakorrateenust pakkuval ettevõttel olla proaktiivne. Oluline on tunda oma klienti ning olla temast kogu aeg sammuke ees, leides maailmapraktikast parimaid innovaatilisi lahendusi ning lisades neid enda ettevõtte kompetentsi. Üheks selliseks näiteks on Eestis uudne elektrostaatilise pihustusmeetodiga desinfitseerimine, mille Stell koostöös Apollo kinosaalide ja Stockmanni kaubanduskeskusega sel kevadel kasutusele võttis.
Ärihalduse, elamuhalduse ja tehnohoolduse teenust on mõjutanud fakt, et eriolukorra ajal pidid paljud ettevõtted uksed ajutiselt kinni panema, kontorid, kaubanduskeskused ja meelelahutusasutused seisid tühjalt.
Meie eesmärk teenusepakkujana on olnud säilitada olemasolevaid lepinguid, olla paindlikud ning leida mõlemale poolele sobivaid lahendusi – oleme peatanud või vähendanud ajutiselt töömahtu, muutnud teenuse kontseptsiooni ja põhifookust, taganud klientidele võimaluse vaadata lepingut üle ja vajadusel muuta igakuiselt. Selle tulemusel on meil olnud vaid üksikuid lepingute lõpetamisi ning täna juba näeme, et taastatakse vahepeal vähendatud töömahtusid. Kriisis kogetud kaotused ei ole olnud tragöödia, vaid pigem paratamatus ning asjade loomulik käik.
Selged tööprotsessid aitavad kriisiga kiirelt kohaneda
Olgugi, et kriisi täpset iseloomu pole võimalik ennustada, on oluline erinevateks stsenaariumiteks valmistuda. Esmapilgul tundub, et kõikvõimalike tööprotsesside detailne kirjeldamine on lihtsalt tüütu paberimäärimine. Meie kogemus koroonakriisiga toimetulekul aga tõestas, et just hoolikalt läbimõeldud ja regulaarselt ajakohastatud protsessid on need, mis raskes olukorras aitavad kiirelt reageerida ning fookust seada.
Eriolukorra väljakuulutamisest kulus meil vähem kui ööpäev, et ettevõttesiseste valdkondade kriisiaegsed tööprotsessid oleks paigas ning juhitud. Nii finants- , personali-, teenuse- kui teiste haldusalade vastutajad on jälginud ja hinnanud toimuvat reaalajas ning olnud omavahel pidevas kontaktis. Tänu sellele on ettevõte juhtkond olnud kogu aeg kursis portfelli muutuste, inimeste paiknemise ja ressursside ümbersuunamise vajaduste ning võimalustega. Kuna meie ettevõte kuulus pikalt rahvusvahelisse ISS gruppi, ei olnud kaugtöö ning veebi vahendusel suhtlemine meeskonna jaoks midagi uut.
Kõige suuremat kaalu omasid eriolukorras protsessid, mis tagasid meie eesliinil töötavate puhastusteenindajate ja tehnikute turvalisuse. Juba varasemalt oli meil olemas teadmine ja range käitumisjuhend olukorraks, kus näiteks kliendi objektilt leitakse ohtliku viirusekahtlusega inimene. Seetõttu läks nende protsesside kohandamine koroonakriisi jaoks kiirelt.
Valitud äristrateegiale kindlaks jäämine
Äritegevuse planeerimisel ja juhtimisel oleks naiivne arvata, et kriise ei tule. Strateegia koostamisel tuleb seda kindlasti arvesse võtta, ent fookus peaks olema selgelt arengul ja ennetamisel, mitte tulekahjude kustutamisel.
Üldist majanduspilti vaadates ujusime me kriisi ajal vastuvoolu, kui võtsime tööle inimesi uutele ametipositsioonidele ning tugevdasime ettevõtte võimekust ja turupositsiooni Tallinnast väljaspool. Usk seatud eesmärkidesse ja ajaga tekkinud veendumus, et loodud ärikontseptsioon toimib, andsid kindlust jätkata planeeritud investeeringute ning ettevõtte arendamisega.
Oleme teadlikult seadnud eesmärgiks pakkuda klientidele kinnisvara keskkonna juhtimise terviklahendust, et täita võimalikult suurt hulka kinnisvaraga seotud vajadustest – nii heakorra, ärihalduse, tehnohoolduse, elamuhalduse kui erinevate tugiteenuste vallas. Kui klient tarbib enam kui ühte meie teenust, on lihtsam leida erinevaid lahendusi lepingu mahu osaliseks või täielikuks säilitamiseks, muutes vajadusel teenuste fookust.
Vähem allhankeid tagab paindlikkuse
Rahavoogude jälgimine ja tagamine on kriisis kindlasti olnud võtmetähtsusega. Kujunenud majandusolukorras on ennast täielikult õigustanud üks Stelli põhilisi strateegilisi otsuseid: osutada teenuseid ise, mitte ehitada äri üles allhangetele. Mida lühem on meie allhangete ahel, seda paindlikumad saame teenusepakkujana olla, et teenuse sisu kiirelt korrigeerida ja ressursse ümber planeerida. Näiteks olukorras, kus hotellid või kaubanduskeskused olid suletud, saime seal töötanud tehnikuid suunata tööle teistele objektidele.
Paljudele ettevõtetele on viimasel paaril kuul saanud saatuslikuks finantsvahendite nappus või puudumine. Koroonaaeg on olnud õppetunniks, et heal ajal tuleb koguda, ent kahju, kui see teadmine liiga hilja tuleb. Meile on finantstugevuse loomine ja stabiilsuse tagamine olnud oluliseks eesmärgiks. Ettevõtte omanikelt saadud kindlustunne, eelnevad kokkulepped pankadega ning suurendatud kontroll klientide maksekäitumise ja rahavoogude liikumise üle on taganud finantsalase kindluse kriisi ületamiseks.
Uus olukord tööjõuturul
Kui enne koroonapuhangut räägiti palju teenindussektoris valitsenud tööjõupuudusest, siis täna on olukord vastupidine – vabu töökäsi on järsult palju juurde tulnud ning meie sektorile tundub see pealtnäha kui vesi veskile. Paljud hetkel töötuks jäänud, näiteks hotellinduse või muu teenindussektori kogemusega inimesed sobiksid kinnisvara korrashoiu valdkonda tõesti hästi tööle. Uute töötajate palkamisel peame aga arvestama, et tegemist võib olla lühiajalise lahendusega – töötajad küll tulevad, kuid liiguvad peatselt edasi muudesse valdkondadesse või pöörduvad turismimajanduse elavnedes tagasi endisele tööle.
Stelli fookus on alati olnud oma töötajate hoidmisel ja väärtustamisel, sest tegutseme valdkonnas, kus tööjõuvoolavus ja palgasurve on keskmisest suurem. Ka eriolukorra ajal rakendasime maksimaalselt tööle enda koolitatud meeskonda, puhastusteenindajaid ja tehnikuid, suunasime inimesi sisemiselt objektidel ümber ning leidsime neile sobivad lahendused. Seejuures hoidsime kogu tähelepanu oma töötajate terviseohutusel. Tänu vajalikele ümberkorraldustele saime oma jõududega hakkama ning ei pidanud küsima riigipoolset palgatoetust.
Sisekommunikatsiooni ja töötajate kaasamise tähtsus sai kriisi ajal nii ettevõtete juhtidele kui töötajatele kahtlemata väga selgeks. Üle Eesti tegutseva 1500 töötajaga ettevõtte puhul nagu Stell omandab info liikumise kiirus ja kättesaadavus kriisi ajal võtmetähtsuse. Eriolukord andis meile vajaliku tõuke võtta kasutusele uus siseveeb, mida olime planeerinud juba mõnda aega, et hoida oma töötajaid koos ühises vahetus inforuumis. Pidasime oluliseks üle maailma valitsevas nukravõitu meeleolus jagada oma töötajatega häid uudiseid, töövõite ja positiivseid mõtteid. Ka halvad uudised tuleb inimesteni viia, et hoida neid kursis ning kaasatuna.
Tuleviku ennustamine on tänamatu töö. Kindel on see, et kriisid tulevad ja lähevad – alati on nad ootamatud, alati on nad erinevad. Parim, mida ettevõte teha saab, on kindlustada headel aegadel enda tagalat läbimõeldud pikaaegse äristrateegia, hoolikalt kirjeldatud protsesside ning finantstugevuse loomisega. Samas tuleb olla paindlik ja kohanemisvõimeline kõigis nendes punktides. Kriisiks on võimalik valmis olla ning see võib hoopis anda tõuke pikalt planeeritud otsuste ja tegevuste kiiremaks elluviimiseks.